作为一家在国内及东南亚市场做得风生水起的家电企业，福朋集团却在投资巴西中损失惨重，并拖累了其国内业务的发展。其惨痛教训值得其他企业引以为戒。

作为一片尚未被中国企业深度开发的投资热土，巴西受到了越来越多的中国企业的关注。坦率地讲，走进巴西的中国企业，失败案例远多于成功故事，仍处于“交学费”换经验的起步阶段。巴西的法律体系还算比较完善，但官僚作风较为严重；当地员工的勤奋程度、受教育程度也不高，加之与中国在合同语言、商业法律方面存在的巨大差异，中国企业投资巴西需要更加谨慎，并需要依赖律师、会计师等专业人士的协助。作为一家在国内及东南亚市场做得风生水起的家电企业，福朋集团（化名）却在投资巴西中损失惨重，并拖累了其国内业务的发展。其惨痛教训值得其他企业引以为戒。

  福朋集团主要经营某家用电器的生产与销售，在国内为行业三强之一，在中国企业500强中排于前列，并已在东南亚地区拓展多年。借助其在市场经营中积累的多年优势，福朋集团所到之处均顺风顺水：虽然尚无法和国际大牌竞争，但在发展中国家的市场上往往能够打败当地品牌，成为后起之秀。

  2011年4月，金砖国家领导人第三次会晤在中国三亚举行，广泛的新闻报道给了福朋集团以灵感：偌大的巴西市场竟然一直被忽略。经过研究和市场调查，福朋集团发现，由于巴西工业基础薄弱，在其市场上，与福朋产品同类的产品不存在拥有竞争优势的本土品牌，90%以上的市场被美日品牌占据。相较美日品牌，福朋集团的产品在价格、节能、维修保养费用等方面更具竞争优势。因此，进入巴西市场就成为福朋集团2011年发展战略的重中之重。彼时，摆在福朋集团面前的有两个选择：以贸易方式进入巴西，或者在巴西投资设厂。考虑到整件产品进入巴西的税费极高，福朋集团最终决定在巴西当地设立组装厂，将产品零部件出口到巴西，并在当地完成组装。

  通过各种渠道的接触，福朋集团无意中结识了一个巴西的合作伙伴Eduardo先生。他对巴西市场有很深入的认识，曾用7年时间在巴西建立了一家公司，试图培育优秀的本土品牌。虽然那家公司最终由于产品质量太低、返修率过高原因已进入破产程序，但是福朋集团认同Eduardo在相关行业的运营经验，特别是其所拥有的极广泛的政界网络，因而决定与其按照50∶50的比例合资，在巴西投资设立组装工厂及销售公司。之后，在Eduardo的帮助下，公司果然发展顺利，不到2年就取得了巴西10%的市场份额，并成为福朋集团旗下2013年销售额最高的海外公司。

  时间坐标定位在2014年，该巴西合资公司却从蒸蒸日上的辉煌骤然跌落，陷入了完全意料之外的败局：工厂所在的土地已经被政府收回，所有生产线被拆卸放在一个仓库中，仓库外贴着法院的封条；曾经的办公楼已被查封，公司仅存的6名管理人员在写字楼中租了一个小房间；多家债权人已向圣保罗法院提交了该合资公司的破产保护，公司还面临着100多个与经销商或消费者之间的诉讼；该品牌产品已经停产数月，市场上的库存产品都在打折促销，且即使如此，还是少有消费者敢于购买，因为他们担心，公司破产后将无法获得售后服务。

  Eduardo完全放弃了该合资公司，已经回到其海边别墅准备安享晚年；福朋集团则被迫接手了合资公司的烂摊子。经核算，福朋集团的损失超过5亿美元——而合资公司在经营3年间给中国公司带来的利润不到6000万美元。福朋集团的投资血本无归，还要被迫花费重金聘请律师和会计师，处理可能需要耗时10年的合资公司的破产清算程序，且国内业务的发展也被巴西合资公司所拖累。福朋集团因此成为投资过程中受伤最重的一方。

  巴西合资公司的经营危机并不是突然爆发的，但由于Eduardo与外部审计机构的“勾结”，很多严重问题被故意掩盖了。依据巴西商业法律，针对合资公司进行每年一次的内部审计和第三方外部审计都是必要的。巴西合资公司成立之初，Eduardo向福朋集团推荐了一家当地的小公司作为外部审计机构，并表示聘请他们可以省下很多成本。在福朋集团看来，所谓审计无非是为了“公司年检”而已，遇到这么节俭的合作伙伴，福朋集团欣然同意了Eduardo的选择。

  事实上，中国企业在境外投资时，外部独立审计在控制投资风险方面扮演着至关重要的角色，因为，无论是聘请当地人管理，抑或派遣自己人管理，毕竟远离公司总部，而且各个国家的会计准则均不相同，国内总部的财务人员不可能对海外公司实行非常有效的管控。而各个国家都有很多优秀的当地会计师事务所，中国企业完全可以通过各种渠道了解到；即使无从判断当地会计师的优劣，选择四大会计师事务所之一的当地分支机构，亦应是安全的选择。

  在公司陷入危机之后，福朋集团重新聘请了四大会计师事务所之一对巴西合资公司进行了整体审计，发现了很多非常严重的财务问题，其中的一些蛛丝马迹显示，Eduardo涉嫌将公司部分收益非法转移到海外。根据会计师的调查，律师目前已经对原审计公司、审计人员、Eduardo提起了诉讼。目前的证据已经足以赢得诉讼，但是要追回福朋集团的损失，则几乎不可能。

  会计师在审计中还发现，巴西合资公司的销售业绩非常好，但是应收账款所占的比重很高，约有1亿美元的应收账款无法回收，这也是导致合资公司破产的重要原因。这是由于合资公司成立之初，Eduardo为了提高销售业绩，采取了给经销商更长的付款期、降低资质审核要求的销售政策，从而和其他品牌产品竞争经销商。会计师审查当年的销售合同时发现，很多经销商赊货的风险远远高于可能获得的预期利润，巴西合资公司甚至曾经给已经进入破产流程的公司赊货。

即使在该合资公司的风险管理制度并不完善情况下，这样的赊货行为也已构成明显违背公司制度的“越权”行为。Edaurdo作为合资公司的实际运营者，有一定的灵活经营的权利，但风险控制制度成为摆设，福朋集团对Edaurdo的诸多经营问题毫不知情，则是由于福朋集团不熟悉巴西的商业法律。这在合资公司成立之初就埋下了风险的“种子”。

  不尊重当地法律，在福朋集团投资巴西的整个过程中表现地淋漓尽致，也是导致其危机的重要原因。尊重法律，是遵守法律的前提。对于企业来说，无论何时何地都要充分了解法律的规定，知道如何遵守法律。而对于初到异国投资的中国公司，由于对目的国法律制度的理解为零，更要努力学习、了解当地的法律情况，搞清楚当地法律与中国法律可能存在的差异，尊重当地法律，并严格遵守当地法律。而福朋集团的失误恰恰在于此。

  首先，福朋集团和Eduardo签订的第一份关于合资协议中约定，合资公司的法定代表人为福朋集团董事长，Eduardo也欣然接受。福朋集团认为，这样的约定足以控制巴西合资公司。然而实际情况并非如此，因为在巴西的《公司法》中，并没有“法定代表人”这个概念，因此以法定代表人控制合资公司无异于一纸空文。

  其次，双方在公司章程中规定了公司管理机构的组成。由于各持50%的股份，福朋集团要求董事会各出2人达到平局，Eduardo表示同意，并提议设立一个管理委员会作为合资公司的日常管理机构，并完全由巴西股东委派（因中方不常驻巴西）。对此，福朋集团认为，管理委员会类似于中国的“董办”或“董秘”的角色，负责执行董事会决议，不会影响中方在董事会的投票权，因此同意了Eduardo的提议。但是，根据该公司章程对应的葡萄牙文版本，董事会对应的机构为ConselhodeAdministração，管理委员会对应的机构则为Diretoria。这样的翻译从字面看似乎没有太大差异，但如果福朋集团咨询任何一个懂巴西法律的律师，甚至稍懂巴西法律的商人，就可以发现，此“董事会”非彼“董事会”。依据巴西的商业法，Conselho de Administração仅负责非常重要事务的表决，以及通过查询公司账簿等方式进行监督，一定程度上类似于中国公司法中的监事会；而Diretoria则有权决定公司日常经营中的一切事项，可以不需所谓“董事会”决议而对外签署一切文件并对公司生效。根据上述法律，Diretoria的权限实际上类似于中国公司中董事会加法人代表的合体，在“管理委员会”可以掌控100%的投票权。而正是借助这一便利，Eduardo签署了大量对中国公司股东不利的文件，包括明显违背公司风控制度、提高账面业绩的销售合同。

  经营过程中，Eduardo通过一系列“伪装”行为，使福朋集团的董事长一直没有发现上述事实。Eduardo一直奉福朋集团董事长为合资公司的董事会成员，每3个月就举行一次董事会，将重要事项提交到董事会讨论。而作为中方股东眼中“听话”的管理者，Eduardo几乎每次董事会都同意福朋董事长的意见。根据巴西法律规定，所有董事会决议需要以葡萄牙语行文，并在公司注册登记部门进行注册方可具有法律效力；而经律师在合资公司陷入危机后在当地注册登记部门调取的公司历年全部董事会决议与福朋集团提供的董事会决议进行对比后发现，有超过60%的董事会决议并未被注册。原因很简单，Eduardo对福朋集团采取了阳奉阴违的做法：如果董事会决议符合Eduardo的本意，他就将董事会决议注册；如果不符合，他并不会明确反对，而是在会后将签字的董事会决议扔进垃圾桶。无论如何，没有注册的董事会决议是无效的，而他却能够  继续以Diretoria的身份做出任何自己想要的经营决定。

  该巴西合资公司的沉浮历程表明，像福朋集团这样，在不懂巴西法律，也不懂葡萄牙文的情况下，既不认真学习、了解情况，也不去咨询律师等专业人士的意见，而是仅凭在国内的经验处理合资的相关事宜，且未做细致调查就对合作伙伴过分信赖，再好的投资项目也难免失败。